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Im Gespräch: Unternehmenskultur

Bildquelle: Kohlhammer

Im Gespräch: Unternehmenskultur

Mit Prof. Dr. Julia Oswald, Professorin für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Krankenhausfinanzierung und -management, Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück

Ist das Personalmanagement an Krankenhäusern grundsätzlich anders als in anderen Unternehmen?

Auf den ersten Blick unterscheidet sich das Personalmanagement im Krankenhaus von anderen Branchen nicht: Es werden verschiedenste Konzepte und Maßnahmen zur Personalbeschaffung, zum Personaleinsatz und -entwicklung sowie zur Personalfreisetzung initiiert und umgesetzt. Themen wie Fachkräftemangel, Überalterung der Bevölkerung oder Wertewandel betreffen auch andere Unternehmen. Branchenspezifika werden erst bei genauerem Hinschauen sichtbar: Krankenhäuser sind ordnungspolitisch stark reguliert. Entscheidungen für den Ressourceneinsatz, insbesondere den Personalbedarf, sind nicht über den Markt im Preis abbildbar. Darüber hinaus werden die Personaleinsatzplanung und Arbeitsplatzgestaltung im Krankenhaus durch gesetzliche Vorgaben bestimmt.

Dies betrifft etwa räumliche und personelle Vorgaben, Vorgaben zur Betriebstechnik und zur Ausstattung. Vorschriften zur Berufsausübung, Qualitätsstandards, etwa zu Mindestmengenregelungen oder Qualifikation, müssen ebenso im Rahmen von Personalmanagementstrategien berücksichtigt werden.

Stellt für andere Branchen der Fachkräftemangel häufig ein quantitatives Problem dar, stehen Krankenhäuser vor allem vor der Herausforderung von qualitativen Personalengpässen mit der Gefahr, den Versorgungsauftrag nicht erfüllen zu können. Diese Grenzen engen die Handlungsspielräume im Personalmanagement ein.

Umso mehr muss versucht werden, durch gezielte Abstimmung zwischen den Geschäftsbereichen beim Management des Personalbestands und -bedarfs qualitative und wirtschaftliche Synergien zu erzielen. Krankenhäuser sind Expertenorganisationen. Sieht man den arbeitsteiligen Prozess der Leistungserstellung im Krankenhaus, können die daraus erwachsenen Führungsaufgaben nicht allein von der oberen Leitungsebene wahrgenommen werden. Eng damit verbunden ist auch die primär berufsgruppenbezogene Ausrichtung der Führung im Krankenhaus. Das differenzierte Verständnis von Führung zwischen Medizin und Pflege weist zudem bei den Ärzten häufig noch abteilungsspezifische Unterschiede auf.

In Ihrem Vortrag beim Krankenhaus- Branchentreff haben Sie die Rolle der Unternehmenskultur hervorgehoben. Wie können Krankenhäuser ihre Unternehmenskultur gezielt gestalten? Und warum ist das wichtig?

Die Unternehmenskultur ist der „Kitt“ der Organisation. Die ihr zugrunde liegenden Werte und Normen tragen die Unternehmenspolitik und bewirken im Idealfall, dass die Krankenhausmitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele denken und handeln. So gesehen stellt sie ein Anreizinstrument des Personalmanagements dar. Die Kultur zeigt sich in gemeinschaftlich gepflegten Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuchen, etwa den Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen, Bekleidungsgewohnheiten oder auch in Begrüßungsritualen und in einem System von Symbolen und Zeremonien, das in Erzählungen kommuniziert und sichtbar wird. Die angestrebte Identifikation mit dem Krankenhaus ist in der Praxis nicht selbstverständlich.

Das verbindende „Wir“-Gefühl beim Krankenhaupersonal entwickelt sich nur langsam. Strategische Initiativen und Kooperationen können scheitern. Geprägt und bewusst gestaltet werden kann die Unternehmenskultur durch Aspekte, die von der Krankenhausleitung beachtet, gemessen, gesteuert und kontrolliert werden: durch Reaktionen der Krankenhausleitung auf kritische Ereignisse, durch Kriterien für die Zuweisung von Ressourcen und Status sowie durch Kriterien für die Selektion, Einstellung, Beförderung und das Ausscheiden von Mitarbeitern.

Ferner beeinflussen Organisationskonzept und Managementsystem, das Gebäude mit seiner räumlichen Ausgestaltung sowie Geschichten, Legenden, Mythen und deren Bedeutung für die einzelnen Personen die Krankenhauskultur.

Welche Rolle spielen der Krankenhausträger, das Management und die Führungskräfte dabei?

Initial und normativ sollte der Krankenhausträger die Kultur prägen – im Laufe der Zeit alle Mitarbeiter, in erster Linie die Führungskräfte als dominante Kulturträger. Schon durch ihre berufliche Stellung haben sie eine besondere Rolle bei der Entwicklung der Krankenhauskultur.

Durch die Verhaltensweisen der Vorgesetzten lernen die Krankenhausmitglieder einzuschätzen, was relevant und was irrelevant ist, welche Verhaltensweisen wünschenswert und welche es nicht sind. Führungskräfte personifizieren somit gewissermaßen die Krankenhauskultur für ihre unmittelbaren Mitarbeiter und können als positive oder negative Vorbilder wirken. Positive Krankenhauskultur lebt dann in ihrer Authentizität nicht durch das reine Verkünden, sondern durch das explizite Vorleben der Werte und Normen, wie Respekt, Fairness und Transparenz. Insbesondere berechenbares Verhalten beim Führen schafft Vertrauen und Sicherheit bei den Mitarbeitern und unterstützt die Führungskraft dabei, ihre Mittlerfunktion zwischen den Zielvorstellungen des Krankenhauses und den Mitarbeiterzielen wahrzunehmen. Krankenhausträger und Geschäftsführung sollten die Verhaltenserwartungen an die Führungskräfte in Führungsgrundsätzen existieren. Diese sollten allgemeine Führungs- und Kooperationsprinzipien beinhalten, etwa zu Führungsstil und -techniken. Auch die Form der Zusammenarbeit und der Konfliktbewältigung sollte hier geregelt sein. Das Krankenhausmanagement muss diese Grundsätze in konkrete Regelungen und Maßnahmen zum Führungshandeln übersetzen und die Führungstechniken präzisieren – und beispielsweise definieren, was im Hause „kooperativ führen“ bedeutet.

Nicht zuletzt muss sichergestellt werden, dass der Aktivitätenplan auch in den Führungsalltag einfließt. Dies kann durch Mitarbeitergespräche, Fortbildung und Coaching geschehen.

Welche Bedeutung haben die unterschiedlichen Generationen von Mitarbeitern (Baby-Boomer, Generation Y, Generation X) für die Unternehmenskultur?

Mit den Generationen vollzieht sich ein Wertewandel, der zu einer Weiterentwicklung der Krankenhauskultur führen wird. Eine widerspruchsfreie Zuordnung von Werten zu den populärwissenschaftlichen Konstrukten der X-, Y- und Z-Generation ist aus soziologischer Sicht allerdings fraglich. Es lassen sich jedoch Grundmuster erkennen, nach denen sich unabhängig von den spezifischen Arbeitsbedingungen in einem Krankenhaus die Bedürfnisse und damit die Motive der Krankenhausführungskräfte und -mitarbeiter generell verändert haben: Selbstentfaltungswerte wie Selbstbestimmung, Flexibilität und Freiräume dominieren vor Pflicht- und Akzeptanzwerten wie Disziplin, Treue und Unterordnung.

Daraus können vielfältige Konfliktsituationen im Krankenhausalltag entstehen. Bewährte Regeln und Handlungsmuster sind nicht mehr erfolgreich. Sie werden von den jungen Führungskräften und Mitarbeitern hinterfragt oder gar nicht erst angenommen. Neu eingestellte Führungskräfte beispielsweise – häufig mit einem Zeitvertrag – versuchen alternative Orientierungsmuster aufzubauen und sie „durchzudrücken“, was bei langjährigen Mitarbeitern oftmals auf Unverständnis und Widerstand stößt. Konflikte entstehen auch, weil die medizinischen Nachwuchskräfte gegenwärtig aufgrund der Arbeitsmarktsituation eine gute Verhandlungsposition haben. Sie können strukturelle Weiterbildungskonzepte und bessere Arbeitsbedingungen einfordern. Das betrifft auch den zunehmenden Wunsch der jüngeren Generationen nach Teilzeitstellen im klinischen Bereich – mit Folgen für die Arbeitsorganisation innerhalb der Fachabteilungen und bereichsübergreifend. Auch legen nicht nur Frauen, sondern zunehmend Männer Wert auf familienfreundliche Strukturen in den Krankenhäusern.

Gleichzeitig ist es für Ärzte weniger erstrebenswert, in den klassischen Hierarchien aufzusteigen und eine Position wahrzunehmen, bei der eine Work-Life-Balance kaum möglich sein wird. Dies wird die Krankenhauskultur prägen und verändern – und zwar nicht auf Anordnung oder per Knopfdruck, sondern vor allem eigendynamisch im Zeitablauf und in der Interaktion mit allen Mitarbeitern.

Dabei entstehen Reibungen zwischen den Generationen, die aber als natürlicher Kulturwandlungsprozess anzusehen sind. Und der ist durch entsprechende Rahmenbedingungen beeinflussbar.

Welche Herausforderungen ergeben sich dabei für das Krankenhaus- und Personalmanagement?

Förderlich für starke Kulturen im Unternehmen sind kleinere, räumlich zusammenhängende Organisationseinheiten, kontinuierlich zusammenarbeitende Gruppen mit geringer Fluktuation, eine Beförderung aus den eigenen Reihen und eine Kontinuität starker Führerschaft.

Vor allem das Bemühen um eine Intensivierung der Mitarbeiterführung im Sinne einer wertschätzenden und berechenbaren Leitung wird künftig mehr denn je im Vordergrund stehen. Vor allem muss das Management Motivationskonstellationen der Mitarbeitergruppen im Sinne der Krankenhausziele diagnostizieren, bewerten und Maßnahmen ableiten, die es den Mitarbeitern erlauben, ihr Potenzial voll auszuschöpfen.

Das krankenhausspezifische Anreizsystem muss generationenorientiert für die einzelnen Berufsgruppen und innerhalb der Berufsgruppen nach Führungskräften und nachgeordneten Mitarbeitern differenziert werden. Neben den alters- und berufsgruppenspezifischen Werten, Normen und Verhaltensweisen müssen die kulturellen Besonderheiten und Zielvorstellungen von Frauen und Männern berücksichtigt werden. Eine weitere typische Form dieser sogenannten Unter- oder Subkulturen im Krankenhaus sind die Krankenhausbereiche oder Abteilungen, sodass die Frage gestellt werden sollte, welche Einstellungen und Gewohnheiten hier idealerweise die Entscheidungen tragen sollten, damit alle ihren bestmöglichen Beitrag zum Erfolg des Krankenhauses leisten können. Diese Frage stellt sich auch in Bezug auf unternehmensübergreifende Projekte wie Kooperationen oder Fusionen.