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Im Gespräch: Controlling und Sanierung

Im Gespräch

mit Thomas A. Kräh, Geschäftsführer der medius Kliniken gGmbH in Kirchheim unter Teck im Landkreis Esslingen

Sie haben Ihre Klinik mit einem umfassenden Strategieprogramm in kürzester Zeit zu wirtschaftlichem Erfolg geführt. Welche Bedeutung hat das Controlling im Rahmen des Sanierungsprogramms?

Im Rahmen unseres Qualitäts- und Strategieprogramms „fit für 2025“ wurde das Controlling konsequent professionalisiert. Die Abteilungen Finanzen und Controlling wurden zusammengelegt und funktionieren nun „aus einem Guss“. Das Medizincontrolling ist davon unabhängig und wird von einem Mediziner geleitet. Das ist wichtig, denn es geht ja um Kodierungen, die hinterfragt werden müssen, um Auseinandersetzungen mit dem MDK. Das geht nicht ohne medizinisches Know-how.

Trotzdem funktioniert beides nur gemeinsam. Denn Qualität und Wirtschaftlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille!

Stellen sich mit kommunaler Trägerschaft besondere Anforderungen an das Controlling?

Der Einfluss kommunaler Träger bedeutet hohe Anforderungen an Controlling und Finanzbuchhaltung. Das Controlling muss vor allem rechtzeitig und vollständig berichten. Wir müssen Vergleichbarkeit und Transparenz herstellen, die Daten und Informationen müssen aussagekräftig und nachvollziehbar sein. Geschäftsführung berichtet in den Aufsichtsrat, der Aufsichtsratsvorsitzende, Landrat Heinz Eininger, berichtet dann an den Kreistag. Die kommunalen Gremien übernehmen eine hohe Verantwortung. Der Aufsichtsrat kann nur steuern, wenn er umfangreiche Informationen zum richtigen Zeitpunkt erhält.

Welche Vorgaben an das Controlling macht der Träger in Ihrem Fall?

Vorgabe des Trägers an die Geschäftsführung ist es, stetige positive Jahresergebnisse zu sichern. Wir sind eine gemeinnützige GmbH in Trägerschaft des Landkreises Esslingen. Wir müssen also keine möglichst hohe Rendite für Shareholder erwirtschaften. Aber wir müssen den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig sichern. Dauerhaft erfolgreich bleiben, das ist die Kunst! Ein moderates Wachstum ist dafür ausreichend. Unser Ziel ist ein nachhaltiges EBITDA von mehr als 5 %. Alles, was wir erwirtschaften, wird reinvestiert. Investitionen müssen wir künftig selbst finanzieren.

In welchem Turnus spielt sich Ihr Berichtswesen ab?

Wir berichten monatlich – jeweils am 10. des Folgemonats – in der Rückschau. Hier geben wir eine Erlös- und Belegungsübersicht aller Kliniken und Institute im Vergleich zum selben Zeitraum im Vorjahr. Die monatliche Gewinn- und Verlustrechnung umfasst einen Ist-Ist-Vergleich und einen Plan-Ist-Vergleich. Das EBITDA wird analysiert und eine Prognose für die Entwicklung gegeben. Auch einen Personalkostenbericht erstellen wir monatlich.

Pro Quartal gibt es MVZ- und Kostenstellen-Analysen. Wir haben einen jährlichen, sehr komplexen Wirtschaftsplan, der im Aufsichtsrat vorgestellt wird und bis zur Verabschiedung Thema dreier Sitzungen ist. Dieser enthält einen Erfolgsplan mit Gewinn- und Verlustrechnung auf fünf Jahre, eine Übersicht über den Schuldenstand, ein Verzeichnis Kredite, eine Prognose zur Gewinnrücklage, den Einzelnachweis der Investitionen und eine Stellenübersicht. Zusätzlich erstellen wir Wirtschaftlichkeitsberechnungen, etwa bei der Etablierung neuer Kliniken, bei Investitionen für Baumaßnahmen oder Erweiterung von MVZ.

Aber auch für das Controlling gilt: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. Die Patienten kommen ja nicht wegen des Controllings in die Klinik. So verzichten wir etwa auf eine Kostenträgerrechnung. Dies macht auch wenig Sinn, schließlich haben wir einen Versorgungsauftrag, den wir erfüllen müssen.

Unser Ziel ist gezieltes Wachstum unter der Vorgabe „Qualität und Wirtschaftlichkeit“, also die Sicherstellung hoher medizinischer Behandlungsqualität unter wirtschaftlichen Strukturen.

Unser Erfolg bemisst sich nicht nur in den Bilanzen. Er zeigt sich vor allem in steigenden Patientenzahlen. Während in Baden-Württemberg insgesamt die Patientenzahlen sinken, steigen sie bei uns stetig.

Teil der Strategie war eine umfassende Digitalisierung. Wie lief die umfassende Digitalisierung aus der Perspektive des Controllings?

Digitalisierung bedeutet zunächst einmal hohe Investitionen. Deshalb darf Digitalisierung kein Selbstzweck sein. Es geht nicht darum, völlig hemmungslos Tablets, Lizenzen und Schnittstellen zu kaufen. Digitalisierung muss zu einer Verbesserung der Transparenz und Wirtschaftlichkeit der Prozesse führen. Aber sie muss immer das Wohl der Menschen, nämlich der Patienten und der Mitarbeiter, im Blick haben!

Der Nutzen des Projekts „Digitalisierung“ an Ihrem Haus ist offensichtlich – aber wie ermittelt und bewertet man eigentlich den Nutzen bei Digitalisierungsprojekten?

Wichtig ist vor allem, die Ziele der Klinik im Rahmen der Digitalisierung klar zu definieren. Klinische Prozesse müssen geprüft und neu durchdacht werden. Ziel ist es, die Behandlungsqualität und Patientensicherheit zu steigern. Dieses Ziel lässt sich vielleicht nicht unmittelbar in Zahlen festmachen. Trotzdem gibt es messbare Ergebnisse: So wird beispielsweise die Effizienz der Prozesse gesteigert, der Dokumentationsaufwand und die Verweildauer reduziert.

Die Digitalisierung ist dort besonders wichtig, wo sie Prozesse verbessert und effizienter macht: Wo Patientendaten besser und einheitlich dokumentiert werden, schnell abrufbar und auch lesbar sind – im Gegensatz zu den handschriftlichen Dokumentationen früherer Zeiten, die erst mal entziffert werden mussten und im schlimmsten Fall falsch interpretiert wurden. Wo Wartezeiten vermieden werden und Entlassbriefe auf Knopfdruck abrufbar sind, profitieren Patienten, Mitarbeiter und Einweiser.