Interviews und Meinung

Bildquelle: Tobias Vollmer
Mit engagierter Gelassenheit

Interview mit dem neuen Präsidenten der Deutschen Krankenhausgesellschaft e.V. (DKG), Dr. Gerald Gaß

Angesichts der beginnenden Amtszeit als DKG Präsident macht die Frage wirklich Sinn: Haben Sie gute Vorsätze für das neue Jahr 2018?

Ich habe mir vorgenommen, meinen Optimismus zu bewahren im Hinblick auf die Gespräche und Verhandlungen, die wir zu führen haben – auch in der Selbstverwaltung. Ich glaube fest daran, dass es trotz unterschiedlicher Interessen immer auch Gemeinsamkeiten gibt, die es möglich machen, Konflikte zu lösen, konstruktive Ansätze zu finden und voranzukommen. Den Optimismus habe ich hier in Rheinland-Pfalz nicht nur bewahrt, er hat auch zu Ergebnissen geführt. Ich werde auch in Berlin versuchen, den mir gestellten Aufgaben mit einer engagierten Gelassenheit zu begegnen. Was wird das Kernthema ihrer Präsidentschaft sein?

Nach innen gilt es, die DKG als starke Interessenvertretung der Krankenhäuser in Deutschland zu festigen und den Kliniken die Stimme und das Gewicht zu geben, das uns im Gesundheitswesen und in der Öffentlichkeit zukommt. Wir müssen eine konstruktive Auseinandersetzung mit unseren Partnern in der Selbstverwaltung, mit den Krankenkassen und der Ärzteschaft und der Politik führen, um ein möglichst großes Maß an Vertrauen in unsere Arbeit zu gewinnen. Die derzeitige Misstrauenskultur mit den daraus resultierenden Kontrollinstrumenten bindet Ressourcen und Engagement, das wir an anderer Stelle benötigen.

Die größte Herausforderung ist schon heute und wird es zunehmend sein, qualifizierte und engagierte Mitarbeiter zu finden und zu halten. Krankenhäuser müssen attraktive Arbeitgeber sein und bleiben, wenn wir auch in Zukunft die flächendeckende Gesundheitsversorgung mit hoher Qualität erbringen wollen. Die Rahmenbedingungen dafür zu verbessern – das möchte ich ganz oben auf die Agenda setzen. Wir müssen natürlich auch selbst etwas beitragen als Krankenhäuser. Dies ist meiner Auffassung nach das ganz große Thema: Den Arbeitsplatz Krankenhaus attraktiv zu halten und ihn auch öffentlich wieder ins rechte Licht zu setzen. Denn gegenwärtig wird in der Öffentlichkeit und in den Medien teilweise ein schlechtes Bild gezeichnet. Ich bin überzeugt, dass die Arbeit, die wir in den Krankenhäusern anbieten und die unsere Mitarbeiter täglich zum Wohle der Patienten tun, enorm sinnstiftend ist. Sie helfen Menschen in Not, lindern Leiden. Sich dessen gewiss zu sein am Ende eines Tages, das macht die Arbeit in der Klinik aus.

Wird das Krankenhaus als Arbeitsplatz zu wenig geschätzt?

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns vielfach noch unter Wert verkaufen. Kliniken bieten grundsätzlich sehr attraktive Arbeitsplätze. Im Krankenhaus zu arbeiten, Menschen in gesundheitlicher Not zu helfen und Leiden zu mindern ist hoch sinnvoll und befriedigend. Genau das darf im Alltag nicht verloren gehen. Wir dürfen nicht zulassen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, sie beschäftigten sich eigentlich nur noch mit Bürokratie, ohne dass Zeit für Empathie und Zuwendung dem Patienten gegenüber bleibt.  Wir müssen zudem Möglichkeiten der Qualifikation schaffen, ir müssen Führungskräfte besser für ihre Aufgaben qualifizieren.

So brauchen Mediziner auch Führungsqualifikation in ihrer Ausbildung. Und wir müssen die ganz jungen Menschen ansprechen, sie für die Berufe im Krankenhaus begeistern. Wir müssen in die Schulen gehen und dort zeigen, welche Möglichkeiten sich bei uns bieten. Und nicht zuletzt wir müssen Entwicklungsmöglichkeiten bieten, so zum Beispiel für akademische Pflegekräfte im Behandlungsprozess und nicht nur im Management.

Können Personaluntergrenzen eine Lösung sein?

Das ist ein ganz schwieriges Thema. Personaluntergrenzen können eine Chance, auf der anderen Seite aber auch ein Trojanisches Pferd sein. Wenn wir sie jetzt einführen, machen wir den zweiten Schritt vor dem ersten. Wir müssen zunächst einmal dafür sorgen, dass die Krankenhäuser das Personal, das sie beschäftigen wollen, auch finanzieren können. Personaluntergrenzen können nur dann eingeführt werden, wenn die Krankenhäuser über eine entsprechende Refinanzierung verfügen und wenn die notwendigen Mitarbeiter am Arbeitsmarkt auch zur Verfügung stehen. Sonst können Personaluntergrenzen dazu führen, dass wir in manchen Bereichen Personal beschäftigen, as uns dann an anderer Stelle fehlt, nur um die Vorgaben zu erfüllen. Ich möchte mir gar nicht vorstellen, was dann passiert, auch welcher Wettbewerb um qualifiziertes Personal sich dann zwischen den Krankenhäusern entwickeln würde. Personaluntergrenzen können nur funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen tatsächlich stimmen und alles gut durchdacht und vorbereitet ist.

Im Zusammenhang mit der Psychiatrie-Personalverordnung beschäftigen wir uns ja schon länger mit der Frage standardisierter Personalausstattung in der Versorgung. Wenn ich die Personalausstattung als Geschäftsführer auf die gesamte Klinik umlege,  dnn kann ich damit umgehen. Sobald dies aber auf einzelne Abteilungen oder sogar Stationen heruntergebrochen wird, dann merke ich, dass die Standardisierung nicht mehr funktioniert. Sie haben Patienten, die sehr viel höheren Versorgungsbedarf haben als die Standards das vorgeben, und an anderer Stelle kann man durchaus mit weniger Personal auskommen. Diese Flexibilität als Unternehmer, als Arbeitgeber und Verantwortlicher müssen wir behalten. Wenn uns diese durch eine Vorfestlegung aus der Hand genommen wird und wir dann nur noch Personal zuordnen, aber nicht mehr sinnvoll und angemessen einsetzen können, dann verlieren wir jede Gestaltungsmöglichkeit, und zwar auch zu Lasten der Patientinnen und Patienten.

Sie sind seit 2016 Vorsitzender der Landeskrankenhausgesellschaft Rheinland-Pfalz. Welche Erfahrungen aus Rheinland Pfalz wollen Sie für Ihr neues Amt nutzen?

Gemeinsam mit dem Vorstand und unserer Geschäftsstelle haben wir einen sehr konstruktiven und ergebnisorientierten internen Diskussionsprozess zur Umstellung der Investitionsförderung im Land initiiert und moderiert. Soll es bei Einzelfinanzierung bleiben oder wollen wir eher den Weg der Pauschalen gehen, den auch andere Bundesländer gegangen sind? Da gibt es ein sehr unterschiedliches Meinungsbild. Im Ergebnis sind wir geschlossen gegenüber der Politik aufgetreten und haben damit unsere Position deutlich gestärkt. Im Dialog haben wir  den Konsens innerhalb der Krankenhausgesellschaft Rheinland- Pfalz bei dem Thema Investitionsfinanzierung gefunden.

Im Hauptberuf führen Sie die Geschäfte des Landeskrankenhauses mit Sitz in Andernach. Welche besonderen Herausforderungen prägen den Alltag für Geschäftsführer psychiatrischer Kliniken?

Neben all den Themen, die auch die somatischen Kliniken betreffen, haben wir in der Psychiatrie den besonderen Auftrag, Patienten auch gegen ihren Willen und bei fehlender Krankheitseinsicht zu behandeln. An guten Tagen erwarten die Öffentlichkeit und die Politik die Reduzierung von Zwangsmaßnahmen und ein hohes Maß an Selbstbestimmung für unsere Patienten. An schlechten Tagen müssen wir uns den kritischen Fragen stellen, ob die Türen dicht und die Zäune hoch genug sind, um die Sicherheit der Bevölkerung zu gewährleisten. Die Psychiatrie übernimmt damit neben dem Behandlungsauftrag auch einen ordnungspolitischen Auftrag gegenüber der Gesellschaft. Das ist ein enormes Konfliktpotenzial, dem sie sich mit Transparenz und Überzeugungskraft stellen müssen. Hier ist eine ganz intensive Kommunikation mit der Öffentlichkeit und mit den Mitarbeitern notwendig, um immer wieder den richtigen Weg in diesem Spannungsfeld zu finden. Kernanliegen der Krankenhausstrukturreform ist die Qualität.

Wie sind die Kliniken hier aufgestellt?

Ich fand es befremdlich, wie omnipräsent das Thema Qualität im Krankenhaus im Koalitionsvertrag vor vier Jahren und in der späteren Gesetzgebung platziert war. Das war für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Kliniken ein Stück weit Ausdruck des Misstrauens der Politik ihrer Leistung gegenüber. Respekt und Wertschätzung gegenüber den Ärzten und den Pflegenden, die in unseren Krankenhäusern Tag für Tag für die Patienten ihren Dienst tun, habe ich dort nicht wiedergefunden. Wenn wir aber die engagierten Mitarbeiter nicht wertschätzen, werden wir sie verlieren.

Ich bin überzeugt davon, dass wir insgesamt stolz sein können auf die Leistungsfähigkeit des deutschen Gesundheitswesens im Allgemeinen und unsere Krankenhäuser im Besonderen. Ich will damit nicht negieren, dass es auch Probleme bei der Qualität gibt, das ist aber ebenso wenig ein flächendeckendes Problem wie die häufig öffentlich angeprangerten Hygienemängel. Wir müssen aufpassen und dürfen dass das Kind nicht mit dem Bade ausschütten. Es ist unsere Aufgabe, tatsächliche Qualitätsmängel anzugehen.

Ich erwarte, dass sich die Politik auch ein Stück weit besinnt. Wir brauchen eine Phase der Konsolidierung wo wir schauen, wie das, was wir auf den Weg gebracht haben, eigentlich in der Praxis wirkt. Hier erwarte ich auch die Souveränität von Seiten der Politik, zu sagen, wir gehen noch einmal einen Schritt zurück und sind bereit, gegebenenfalls zu korrigieren, was nicht gut läuft: Wenn etwa der Aufwand, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, unverhältnismäßig ist.

Aus dem Krankenhausstrukturgesetz spricht deutlich der Wunsch des Gesetzgebers nach Strukturveränderungen im Krankenhausbereich. Hat das auch Konsequenzen für die Arbeit der DKG?

Wenn der Gesetzgeber seinen Wunsch nach Strukturveränderung in die Hände der Selbstverwaltung gibt, überträgt er auch einen Teil seiner politischen Gestaltungsverantwortung. Das ist für die DKG als Dachverband aller Krankenhäuser in Deutschland eine schwierige Gratwanderung. Denken Sie nur an das Thema Zentralisierung versus einer wohnortnahen Versorgung. Natürlich beteiligen wir uns konstruktiv und aktiv an der fachlichen Diskussion zu Strukturentwicklungen. Diese müssen dann aber im Ergebnis einem gemeinschaftlich definierten Ziel folgen und dafür braucht es dann auch die richtigen Anreize und Rahmenbedingungen. Wenn die Politik zum Beispiel eine wohnortnahe akutstationäre Grundversorgung als Daseinsvorsorge erhalten und gleichzeitig bestimmte Leitungen zentralisieren will, dann müssen wir diese Grundversorgung im ländlichen Raum auch entsprechend finanziell absichern. Dieser Diskussion stellen wir uns als DKG und legen auch eigene Vorschläge vor.

Nicht zuletzt die überbordende Bürokratie macht die Arbeit in der Klinik für Ärzte und Pflegende unattraktiv. Was muss getan werden um diese Entwicklung zu stoppen?

Die Bürokratie dient nur teilweise der Verbesserung der Qualität der Behandlung. Vieles entspringt einer ausgeprägten Misstrauenskultur in unserem Gesundheitswesen und insbesondere gegenüber Krankenhäusern. Dieses gelebte Misstrauen bindet unglaubliche Ressourcen. Die sind aber knapp! Wir müssen  zum einen der Politik vermitteln, dass die Krankenhäuser als Leistungserbringer auch ohne permanente Kontrolle ein Interesse daran haben, die bestmögliche Leistung für ihre Patienten zu bieten. Ich habe auch das Vertrauen in die anderen Selbstverwaltungspartner, dass diese zunächst ein Interesse daran haben, für ihre Patienten und Versicherten da zu sein. Wir müssen gemeinsam bei der Umsetzung politischer Vorgaben darauf achten, dass wir nicht mehr Bürokratie als notwendig zulassen. Die Kontrolle sollte sich auf die wirklich kritischen Themen konzentrieren. Wir müssen zu mehr Vertrauen kommen und weniger von vornherein nach dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ handeln.

Kürzlich beschloss der G-BA Regeln für Mindestmengen. Als Instrument der Qualitätssicherung. Was kommt auf die Krankenhäuser zu?

Hinter dem Instrument der Mindestmengen steht der zunächst richtige Gedanke, dass Erfahrungswissen einen positiven Beitrag zur Ergebnisqualität bringt. Das ist grundsätzlich nicht anzuzweifeln. Aber konkret kann wissenschaftlich nur selten belegt werden, ab welcher Menge an Erfahrung und in welcher organisatorischen Konstellation die Ergebnisse signifikant besser werden.

Wir dürfen uns nicht stur an bestimmten Fallzahlen entlanghangeln. Wir müssen analysieren, wie wir das Erfahrungswissen, das ja hinter Mindestmengen steht, in eine konkrete Leistungserbringung einbringen, sodass am Ende gute Ergebnisse für die Patientinnen und Patienten erzielt werden können.

In unserem eigenen Unternehmen haben wir einen kleinen ländlichen Standort, der durch die Kooperation mit einem Schwerpunkt-Krankenhaus Erfahrungen bündelt und so wohnortnah Leistungen in hervorragender Qualität anbieten kann. Das heißt, wir erkennen das Instrument grundsätzlich an, fordern aber eine Umsetzung, die sich an den tatsächlichen Ergebnissen orientiert und damit flexibel auf die konkreten Bedingungen vor Ort angewendet werden muss.

Dem MDK werden künftig erhebliche Kontrollbefugnisse zu Qualitätsvorgaben eingeräumt. Was kommt da auf die Kliniken zu?

Der MDK ist keine unabhängige Prüfeinrichtung. Das ist eine schlichte Tatsache. Deshalb ist den Mitarbeitern des MDK auch nicht vorzuwerfen, dass sie zunächst einmal die Interessen ihres Auftraggebers, den Kassen, verpfl ichtet sind. Diese sind nicht 1:1 deckungsgleich mit denen der Krankenhäuser und auch nicht mit den Interessen der Politik. Wenn die Politik eine unabhängige Qualitätskontrolle möchte, die sich strikt am medizinischen Standard und am Patientennutzen orientiert, dann ist der MDK die falsche Adresse, das müssen wir der Politik deutlich machen.

Laut aktuellem Krankenhausbarometer des DKI hat jedes dritte Allgemeinkrankenhaus im Jahr 2016 Verluste geschrieben. Noch mehr, 37,2 %, erwarten für das Jahr 2018 eine Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Situation. Was tun?

Zuallererst brauchen wir eine auskömmliche und nachhaltige Investitionsfinanzierung, die es den Häusern ermöglicht, durch die entsprechende bauliche Infrastruktur effiziente Prozessabläufe zu organisieren und die Betriebskosten zu optimieren. Moderne Infrastruktur im baulichen und in der Medizintechnik ist ein wichtiger Aspekt der Abeitsplatzattraktivität. Auch deshalb brauchen wir mehr Investitionen in den Krankenhäusern.

Die Potenziale der Digitalisierung müssen mithilfe von Investitionen gehoben werden. Die mangelnde Investitionsfinanzierung ist das Hauptproblem der Kliniken, das viele andere Probleme nach sich zieht und am dringendsten gelöst werden muss. Die Personalkosten der Häuser müssen entsprechend der tarifl ichen Vorgaben ausfi nanziert werden. Wir wollen und sollen faire Bezahlung garantieren und als Arbeitgeber attraktiv sein. Das tun wir auch, fast alle Häuser sind tarifgebunden. Die faire Entlohnung muss sich aber auch in den Erlösen niederschlagen: Wir brauchen eine volle Refinanzierung der Tariflöhne. Wer von den Kliniken erwartet, attraktiver Arbeitgeber zu sein, der muss auch für die entsprechenden Rahmenbedingungen sorgen.

Vor allem kleine Kliniken mit weniger als 300 Betten sind betroffen. Haben kleinere Häuser eine Zukunft im Wettbewerb?

Auch kleinere Häuser kann man nicht über einen Kamm scheren. Entscheidend ist der Versorgungsauftrag. Die spezialisierte Fachklinik mit überwiegend elektiver Aufnahme ist nicht zu vergleichen mit dem Grundversorger im ländlichen Raum. Da sind oftmals die Fallzahlen schlicht nicht ausreichend, wenn über die klassische DRG die kompletten Betriebskosten über die einzelne Behandlung bezahlt werden müssen. Das DRG-System kennt keine Basisfinanzierung für bestimmte Strukturvorhaltungen.

Die kleineren Häuser sichern aber in der Regel die Versorgung in der Fläche und sind vielfach gleichzeitig die einzige Anlaufstelle auch für ambulante Notfälle. Wenn wir diese Standorte als wichtige Bestandteile der sozialen Infrastruktur erhalten wollen, müssen wir sie auch ihrem Auftrag entsprechend finanzieren und uns Gedanken machen, wie das gelingen kann. Der Sicherstellungszuschlag in seiner jetzigen Form ist dafür untauglich. Wir brauchen Bestandteile im System, die diese notwendigen Strukturvorhaltungen refinanzieren.

Die Digitalisierung der Krankenhäuser ist in Deutschland noch nicht sehr weit vorangeschritten. Was muss aus Ihrer Sicht geschehen, um die Krankenhäuser besser aufzustellen?

Ich kann mich gut an die ersten politischen Initiativen zur Einführung der elektronischen Gesundheitskarte erinnern. Damals war ich im rheinland-pfälzischen Gesundheitsministerium tätig. Die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte war ein Beispiel, wie man es besser nicht macht. Wir leiden teilweise noch heute an den Mängeln, die sich aus dem damaligen Vorgehen ergeben haben.

Man hat bestimmte Ziele formuliert von politischer Seite und es dann in die Selbstverwaltung gegeben in der Hoffnung, dort bestehe ein gemeinsames Interesse, hiermit voranzukommen. Dieses gemeinsame Interesse war aber erkennbar sehr begrenzt. Man hätte frühzeitiger das Projekt wieder auf die politische Ebene nehmen und klare Vorgaben machen müssen, was die Standardisierung und die Einführung bestimmter Technologien angeht und welche Daten in welcher Form zwischen den Sektoren verfügbar sein sollen. Die Industrie kann deshalb bis heute vielfach keine funktionierende Lösung anbieten. Daraus hat sich ein großes Defizit in Sachen Standardisierung entwickelt. Wir können bis heute nicht, ähnlich wie wir das von privatem Markt kennen, uns bestimmter Module bedienen und diese in die digitale Infrastruktur einfach implementieren, weil eine Vielzahl von Schnittstellenproblemen dies verhindern. Die Einführung neuer Instrumente ist deshalb oft mit viel Frust bei den Mitarbeitern verbunden.

Die Digitalisierung ist unverzichtbar, wenn wir Prozesse in den Häusern effizienter gestalten wollen. Und dies müssen wir tun! Ohne digitale Patientenakte sind die umfassenden Anforderungen an die Dokumentation heute nicht mehr zu erfüllen. Zudem ermöglicht die Digitalisierung, knappe Ressourcen in der Fläche verfügbar zu machen. Digitalisierung kann die Mitarbeiter entlasten und helfen, Bürokratie abzubauen. Diese Entlastung wiederum macht Arbeitsplätze im Krankenhaus attraktiver. Aber die Investitionen reichen überhaupt nicht für eine umfassendere Digitalisierung der Kliniken aus. Heute müssten die Häuser zwei bis drei Prozent ihres Umsatzvolumens in die Digitalisierung stecken. Dieses Geld steht den Kliniken nicht zur Verfügung, deshalb kommen wir hier auch nicht voran. Die Investitionserfordernisse sind sehr viel größer als die Länder heute zur Verfügung stellen können. Die Erwartungen der Patienten und des Gesetzgebers an die Krankenhäuser sind vielfältig und sehr hoch. Deshalb müssen wir als Bürger und  Steuerzahler, muss auch die Politik bereit sein, die notwendige moderne Infrastruktur hierfür zu finanzieren.

In Bezug auf die Krankenhausfinanzierung wird eine Kooperation von Bund und Ländern angesprochen. Wo sehen Sie hier Möglichkeiten, die Problematik anzugehen?

Wir haben in Rheinland-Pfalz bei den letzten Landtagswahlen 2016 einen Forderungskatalog entwickelt, wonach sich die neue Landesregierung vor allem auch für einen Investitionspakt des Bundes und der Länder einsetzen sollte. Wir sehen, dass die ehemals strikte Trennung der Aufgaben der Länder und des Bundes, bei anderen Themen wie der Bildung längst aufgeweicht ist, Der Bund hat deutliche Überschüsse im Finanzhaushalt. Wir sehen die zwingende Notwendigkeit, dass Bund und Länder gemeinsam dafür sorgen, dass ausreichend Investitionsmittel für die Krankenhäuser zur Verfügung gestellt werden und zwar nicht nur mit einem Sonderprogramm für zwei oder drei Jahre. Wir brauchen verlässliche Rahmenbedingungen, die uns erlauben, langfristig unsere Investitionen planen zu können.

Deshalb ist das unsere primäre Forderung an die Politik: Dass Bund und Länder sich an dieser Stelle zusammentun und deutlich mehr Geld für die Krankenhäuser zur Verfügung stellen als das heute geschieht. Der Bund greift über die Gesetzgebung immer stärker in die Krankenhausstrukturentwicklung ein. Auch deshalb ist es richtig, dass er mitfinanziert. Wie sollte die ambulante Notfallversorgung in Zukunft aufgestellt sein?

Nach meiner Überzeugung gibt es nicht den einen richtigen Weg. Fakt ist, dass der niedergelassene ärztliche Sektor die flächendeckende Notfallversorgung ohne die Krankenhäuser nicht sicherstellen kann. Nicht selten ist die Notfallversorgung in der Klinik ohne Alternative als einzige Einrichtung, die rund um die Uhr medizinische Versorgung anbietet. Die Patienten kommen in die Klinik, weil sie dort häufig schneller und umfassender versorgt werden. Dort muss die Notfallversorgung auch entsprechend bewertet und finanziert werden. Was heute gezahlt wird, wird in keiner Weise dem Aufwand gerecht, der an Diagnostik und Behandlung im Krankenhaus dahinter steht.

Wie immer diese auch aussehen mag: Was erhoffen Sie sich für die Krankenhäuser darüber hinaus von der neuen Bundesregierung?

Ich erhoffe mir ein Bekenntnis der Politik zur flächendeckenden Krankenhausversorgung und bessere Rahmenbedingungen, um den Herausforderungen bei der Fachkräftesicherung zu begegnen. Daneben hoffe ich darauf, dass die Politik erkennt, dass wir nun auch eine Phase der Konsolidierung brauchen, um zu sehen, wie die zuletzt auf den Weg gebrachten Veränderungen wirken. Auch erwarte ich mehr Wertschätzung und Respekt in der Kommunikation, was die Leistung der Kliniken und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrifft.

Was fürchten Sie?

Ich bin Optimist und setze auf die von mir angesprochenen Hoffnungen.

Wie werden Sie in drei Jahren am Ende dieser Amtsperiode zurückblicken?

Ich werde mich selbst an den eingangs angesprochenen guten Vorsätzen und Kernthemen messen. Wie die Bewertung dann ausfällt, werden wir in drei Jahren sehen.

Auffallend oft werden auf Konferenzen der Krankenhausbranche Vergleiche und Metaphern aus dem Fußball bemüht. Erlauben Sie mir die Frage: Für welchen Verein schlägt Ihr Herz an den Wochenenden?

(lacht) Auch in dieser Beziehung ist engagierte Gelassenheit meine Strategie. Ich bin Fan des großen, traditionsreichen, aber zuletzt wenig erfolgreichen 1. FC Kaiserslautern. Wir kommen wieder.


Seit Beginn des Jahres 2018 ist Dr. Gerald Gaß der neue Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft. Seit 2016 ist der Diplom-Volkswirt und -Soziologe bereits Vorsitzender der Landeskrankenhausgesellschaft Rheinland-Pfalz sowie Mitglied des DKG-Vorstandes.

Gerald Gaß ist seit 2008 Geschäftsführer des Landeskrankenhauses (AöR) mit Sitz in Andernach, das an insgesamt 17 Standorten über rund 2 200 Betten verfügt. Rund 4 000 Mitarbeiter arbeiten  beim größten Anbieter psychiatrischer und neurologischer Leistungen sowie des Maßregelvollzugs des Landes Rheinland-Pfalz.

Zuvor leitete er von 2001 bis 2008 die Abteilung Gesundheit im rheinland-pfälzischen Arbeits- und Sozialministerium, von 2002 an unter der damaligen Gesundheits- und Sozialministerin Malu Dreyer, heute Ministerpräsidentin des Landes Rheinland-Pfalz.


Das Gespräch führte Katrin Rüter de Escobar